现代管理理论的主流是竞争战略。 企业不断争夺更大的市场份额，但市场上的产品差异化却越来越小，导致不同品牌同质化产品之间的价格战愈演愈烈。 在这种环境下，企业只能选择两种策略：继续在红海市场激战，或者跳出红海竞争，转向蓝海市场。
现代管理理论大多以“竞争战略”为主流。
很多企业每天都在有限的市场中，不断重复着激烈的竞争。 为了获得更大的市场份额，企业必须表现出比竞争对手更好的业绩。
然而，往往当某家公司表现出更好的业绩时，竞争对手就会效仿，导致市场上的产品具有完全相同的特性。
随着产品之间的差异越来越小，顾客在品牌没有差异的情况下会选择最便宜的产品购买，这进一步导致价格战日益严重。
即便如此，在这样的环境下，竞争依然愈发激烈。
企业可以选择两种策略：
策略一：全力投入红海市场的激战。
策略二：摆脱红海竞争，转向蓝海。
一、红海战略一、基本认知
一个因激烈竞争而敌我双方都疲倦的市场被称为：红海。
大多数商业理论都聚焦于红海市场，主流策略是以竞争为主轴。
其中，迈克尔·波特提出的“竞争战略”和“三大基本战略”被视为企业战略的主流。
五力分析（五种竞争力量分析）是分析行业竞争环境的常用工具。
要想赢得红海市场，需要分析“潜在跨境竞争对手”、“行业竞争对手”、“替代品”、“客户”和“供应商”五个竞争因素。
经过五力分析后，为了建立最佳的防御态势，可以考虑的策略有很多。
但从长期战略的角度来看，波特认为最终归结为三种类型，即“成本领先”、“差异化”和“集中运营”。
波特将这称为三种基本策略。
成本领先：以低成本作为最大武器的战略。 差异化战略：利用其他公司所不具备的特点，确保在行业中的独特地位的战略。 集中经营：将企业资源聚集在特定领域或目标，然后实施成本领先或差异化（或两者兼而有之）的战略。
总之，低成本和差异化是竞争战略的基本要素。
波特指出，一些公司可能无法在竞争中获胜，因为他们没有考虑任何这些策略。
2. 营销流程
现代营销理论中，“市场分析——市场细分、市场选择、品牌定位——营销组合——执行——管理”五个阶段是营销的基本手段。
有时人们会使用STP-4P-CRM的缩写来表达营销的基本手段。
3. 局限性
行业内很多企业经常互相跟踪、一步步比较。
他们以同样的方式竞争，以同样的方式投资营销战略有哪些内容，并专注于行业内的现有客户。 导致产品同质化，限制了行业规模的增长。
该行业是增长、停滞还是萎缩？ 原材料价格上涨？ 我坐下？ 竞争对手是否正在建造新工厂并推出主要新产品？ 是否存在大规模裁员或正在招聘？ 客户的需求增加了还是减少了？ 基于这样的评估，大多数企业高管开始通过分析外部环境来制定战略。
这种战略观点带有环境决定论的色彩。
商业组织的行为方式表明，他们利用现有的市场边界来定义实际存在的市场。
事实上，这些边界并不是固定的，产业条件也存在，但最初是由微观个体企业创造出来的。
个体企业既可以创造产业环境，也可以改变产业环境。
只是我们的思维方式定义了它的界限。
2、蓝海战略
一、基本认知
蓝海是指：所有未诞生的市场和未知的市场空间。
摆脱现有市场竞争，创造未知市场为目标的战略，这就是蓝海战略。
蓝海战略的基础是价值创新。 打造蓝海市场，首先要实现价值创新的目标。 换句话说，蓝海市场是价值创新实现的结果。
对于企业来说，价值创新意味着：通过为客户提供前所未有的价值，构建增加利润的商业模式，重新定义现有市场的边界。
对于客户来说，除了提供差异化的产品之外，没有办法增加价值。
因此，企业价值创新的目标是同时实现差异化和降低成本。
那么我们应该怎样做才能实现价值创新呢？
2、操作流程
步骤一：现状分析：战略布局图
了解行业现状，了解行业关键竞争要素以及公司当前战略价值曲线与竞争对手的趋同程度。
对于行业标准、竞争对手和公司本身，标记每个元素的相关程度，然后可以绘制折线图（这些线称为：价值曲线）。 这些价值曲线代表了行业标准、领导者以及您自己公司的战略概况。
注：在仿制的红海中，会出现数值曲线极其相似的现象。
重建市场边界
逃离红海竞争的唯一方法是绘制一条与行业标准和竞争对手截然不同的价值曲线。 此时，可以考虑两种方法：
两种方式对比后，无论从哪个角度来看，创建新市场的方式无论是风险还是难度都相对更大。
重新定义市场价值，重建市场边界，更适用于各行业。
第二步：探索方向：痛点+非客户+渠道
重建市场边界，需要“筛选出阻碍价值实现的因素”“聚焦客户以外的地方”，然后用“六大途径”尝试找出重建的方向市场边界。
筛选出阻碍价值实现的因素。
痛点：是让目标客户采取某种行动的最大障碍。
正是这些痛点壁垒，无形中限制了现有客户使用产品或服务的程度，让非客户望而却步，导致非客户为了达到最终目标而光顾其他行业。
客户使用产品的全过程。 找出每个阶段影响用户行为的关键因素有哪些。 用“橙色”形容过去市场上产品的焦点。 （着色方块或折线图都可以。）问问自己：在图中的方块中，阻碍用户的最大因素是什么？ （痛点）可以定位用户痛点：纵向痛点、横向痛点。
关注客户以外的地方：大多数公司完全关注行业中的现有客户，但他们不了解你的非客户是谁以及为什么他们不重视你的行业。
第一级非客户是您所在行业的所有潜在非客户。
他们光顾你的行业不是因为他们愿意，而是出于需要。 他们在市场上使用尽可能少的产品或服务来满足即时需求，同时寻找或等待更好的产品出现。 一旦他们找到更好的选择，他们就会急切地离开你。
第二个层次的非顾客是拒绝非顾客。
这些个人或企业积极考虑使用您所在行业的产品或服务，但最终拒绝使用它们，要么是因为其他行业的产品/服务更好地满足了他们的需求，要么是因为您的产品/服务超出了他们的支付能力（大多数企业不这样做）没有意识到这种程度的非顾客几乎光顾了他们拒绝的行业，而企业几乎从这些人身上赚钱）。
第三级非客户是距离行业现有客户最远的。
他们不采用现有市场的产品/服务，也不使用替代产品。
六种方式
沿着六种路径探索市场，以获得启发性的见解和观察。
路径一：跨越替代行业
这条路径实际上就是波特的五力模型，也就是说视角不仅要着眼于同行竞争对手的竞争，还要着眼于潜在的跨界竞争对手和替代品。
主要回答：为什么客户购买其他行业的产品而不购买我们行业的产品？ 有什么不同？
从客户的角度，探究客户为什么会在你的行业和解决相同问题或满足相同需求的行业之间进行选择：这个行业在他们眼中的主要缺点是什么，导致他们拒绝这个行业； 其他行业的主要劣势是什么？ 这些好处促使他们选择了这个行业。
路径二：跨越战略群体
在一个行业中，实施类似战略的企业会聚集在一起，形成一个战略集团。
很多企业都把精力集中在智取对手上，以提高自己在竞争群体中的地位，但这种做法只会让自己在红海中挣扎。
蓝海转型的关键是弄清楚哪些因素决定了客户在不同战略群体之间的选择。
这样，你就可以将推动客户选择的关键因素从战略小组关注的竞争要素集合中分离出来，并直接攻击这一点。 您可以重新定义战略群体，从而重建市场边界。
路径三：跨越买家链
购买决策通常直接或间接涉及一系列购买者：产品/服务的用户、付款的购买者。
在某些情况下营销战略有哪些内容，还有潜在的影响者（他们的意见可以影响购买或不购买的决定）。
路径四：互补产品和服务
价值创新的关键是在选择产品/服务时着眼于客户寻求的整体解决方案，并考虑他们需要的一系列互补的产品和服务，从而看到客户的痛点和阻碍因素他们在解决方案中。
路径五：切换功能导向与情感导向
确定您的行业目前是功能性行业还是情感性行业。 假设当前行业的方向相反，探索相应的产品或服务会是什么样子。
路径六：探索未来趋势
关键是要弄清楚对行业有直接影响的小趋势，了解每个小趋势对自己行业的具体影响。 而不是对世界的普遍影响。
第三步：提炼新价值观：四步行动框架
四步行动框架是用来实现“价值创新”——“差异化”和“低成本”的辅助工具。
通过“去”“减”降低成本
由于长期行业实践的惯性，一些企业认为重要的要素往往被客户认为是不必要的。
针对这些地方，直接剔除不必要的元素或者减少这些元素，就可以达到大幅降低成本的目的。
通过“增强”和“创造”实现差异化
消除客户必须做出的妥协，并大幅提高客户需求或重新创建元素的标准。
第四步：绘制新的战略布局图
当我们按照四步行动框架，通过“去除”和“减少”的行动时，我们很大程度上忽略了行业所习惯的元素。
在通过“增强”强化具体元素的同时，也大胆“创造”一些行业尚未采用的全新元素。
在此基础上，重新绘制战略布局图。
重新绘制价值曲线后，其形状应与行业标准和竞争对手的模型完全不同，这是摆脱红海竞争的关键。
三、总结
每个企业可以根据自身情况单独应用它，也可以将其作为整个流程的一部分。
拓展你的视野，让自己摆脱精神束缚。
这种视角可以让你看到新的机会，挑战行业格局，脱离行业固有逻辑，聚焦非客户，制定实现差异化和低成本的战略。
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